La culture du feedback : injonction creuse ou levier d’engagement ?

L’autre soir, autour d’un dîner entre amis, la conversation a (comme souvent) dérivé sur le travail. À un moment, une amie me dit, un peu blasée : « Le feedback, on nous en parle tout le temps, mais personne ne nous apprend vraiment à s’en servir. » Ça a lancé le débat. Est-ce qu’on parle encore d’un vrai levier pour progresser ? Ou est-ce que c’est devenu une injonction managériale de plus, bien intentionnée… mais un peu creuse ?

La discussion a duré, et je me suis dit que cette question méritait qu’on s’y arrête. Parce qu’au fond, elle touche à quelque chose de plus large : ce qu’on attend du travail, et surtout, des relations qu’on construit dans nos environnements professionnels.

Chez Elevo, on parle souvent de feedback, que ce soit avec nos clients ou en interne. Et les questions reviennent régulièrement : C’est quoi un bon feedback ? Comment faire pour qu’il soit entendu ? Comment construire une vraie culture du feedback, qui dure, qui ait du sens ?

Des interrogations que je trouve légitimes et qui m’ont donné envie de partager ici quelques convictions.

Avant de donner du feedback, être prêt à le recevoir

Un bon feedback ne suffit pas à créer un déclic. Encore faut-il que la personne en face soit prête à le recevoir. C’est souvent ce point, la réception, que l’on sous-estime. Et pourtant, c’est là que tout commence.

La culture du feedback ne repose pas uniquement sur ce que l’on dit, mais sur la qualité de la relation dans laquelle on le dit. Et cette culture se construit d’abord dans la proximité : c’est au manager de première ligne d’en être le vecteur. À lui de transmettre, au quotidien, la valeur d’un bon feedback… et surtout, la posture à adopter pour le recevoir, avec recul et ouverture. C’est ce type de comportement qui rend possible l’ancrage d’une culture durable.

Pour accompagner ces moments parfois sensibles, nous avons développé chez Elevo un assistant IA conçu pour aider vos équipes à formuler des feedbacks plus clairs, contextualisés et impactants. L’outil pose les bonnes questions pour affiner le contexte. Résultat : un feedback mieux préparé donc mieux entendu.

Mais malgré cela, il arrive qu’un feedback, même bien construit, soit mal reçu. Pourquoi ?
Parce qu’il touche à des zones sensibles. Voici les trois causes les plus fréquentes de rejet d’un feedback.

Le feedback : compétence individuelle ou culture collective ?

Trop souvent réduit à une case à cocher ou à une compétence à former, le feedback mérite mieux. Car une compétence, aussi bien maîtrisée soit-elle, reste dormante si elle n’évolue pas dans un cadre propice. Pour qu’un feedback prenne racine, il faut un climat de sécurité psychologique, des managers qui montrent la voie, et des outils qui facilitent la pratique au quotidien.

Autrement dit : le feedback ne vit pas dans une fiche de poste, il vit dans une culture. Une culture où l’on valorise la transparence, où l’on sait que dire les choses peut être un acte de reconnaissance, pas une prise de risque.

Et c’est précisément cette culture qu’il faut entretenir, à tous les niveaux de l’organisation.

L’exemplarité managériale : levier ou plafond de verre ?

On parle souvent d’insuffler une culture du feedback dans l’organisation. Mais si elle ne commence pas par le haut, elle reste une promesse creuse.

Les dirigeants, les membres du COMEX, les managers ont un rôle structurant : ce sont eux qui rendent la pratique du feedback légitime ou pas. Quand un manager demande du feedback, en donne de manière claire et posée, accepte d’en recevoir sans se justifier, il autorise l’organisation à faire de même. Il crée un cadre. À l’inverse, si ces postures ne sont pas incarnées par le haut, tout le reste devient mécanique, voire contre-productif.

Mais donner du feedback ne se fait pas à la volée. Cela demande de la préparation, surtout sur des sujets sensibles. Pour y voir plus clair, je me pose souvent ces 4 questions simples, mais utiles pour prendre du recul avant de parler.

Du feedback pour engager, pas pour cocher des cases

Le feedback n’est pas un outil RH de plus. Bien utilisé, il renforce le sentiment de reconnaissance, la cohésion managériale et la performance collective. Mal utilisé, il devient une routine stérile, voire irritante.

• Le feedback positif permet de libérer le potentiel, de renforcer la motivation.
• Le feedback constructif aide à lever les blocages, ajuster les pratiques, limiter les frictions.

Mais encore faut-il que le feedback circule vraiment. Et surtout, qu’il soit de qualité.

Les données le confirment : les meilleurs éléments ne réussissent pas "par hasard". Selon le rapport de Textio¹, les employés qui reçoivent plus de feedback ont davantage d’opportunités de progresser.

Mais attention : la fréquence ne suffit pas, c’est la qualité du message qui fait la différence.

• Quand un salarié reçoit un feedback de qualité, seulement 22 % envisagent de quitter l’entreprise. Ce chiffre monte à 40 % lorsque les feedbacks sont mal perçus ou mal formulés.
  
  
• Autre indicateur clé : 61 % des collaborateurs qui comprennent ce qu’on attend d’eux (grâce à un bon feedback) souhaitent rester. Ils ne sont que 21 % à vouloir rester lorsque ce n’est pas le cas.

Le feedback, bien plus qu’un rituel managérial, est un facteur de fidélisation, de clarté et de performance durable.

J’en profite pour vous partager également notre nouveau guide sur Le pouvoir d'un bon feedback : valoriser, inspirer et impacter, un guide pratique qui vous apporte des méthodes concrètes et des conseils pour donner des feedbacks clairs, utiles et bienveillants.

Et vous, où en est votre culture du feedback ?

Vos retours sont les bienvenus, n’hésitez pas à m'en faire part par email à untempsdavance@elevo.io

Au plaisir de vous y retrouver et à très bientôt dans le prochain numéro d’Un temps d’avance.

https://textio.com/¹

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Le guide RH pour booster la culture du feedback dans vos équipes. Méthodes, exemples concrets et assistant IA inclus.