L’autre jour, une DRH me confiait à demi-mot :
« Nos managers veulent bien faire grandir leurs équipes, mais pas les voir partir. »
Tout était dit.
Car dans beaucoup d’entreprises, la mobilité interne reste un sujet de discours plus que de pratique.
On valorise la fidélité, la rétention, la stabilité. Mais on oublie parfois qu’un collaborateur qui bouge… ne fuit pas forcément : il grandit.
Et si la vraie preuve de leadership, ce n’était pas de garder ses talents, mais de les laisser circuler ?
Pourquoi les managers freinent (encore) la mobilité
La peur de “perdre un bon élément” est un réflexe humain et managérial.
Elle part d’une bonne intention : préserver la performance locale, éviter la désorganisation.
Mais elle crée un paradoxe : on demande aux managers de développer leurs collaborateurs… sans toujours leur apprendre à les laisser partir.
Résultat : les mobilités internes stagnent, les potentiels s’épuisent, et les frustrations montent.
Dans certaines équipes, c’est même devenu un tabou silencieux : parler de mobilité, c’est être suspecté de vouloir partir.
Pourtant, un collaborateur qui change de poste en interne reste un collaborateur engagé.
Il garde son réseau, sa culture, son attachement à l’entreprise.
Il transmet, inspire, relie.
Faire de la mobilité un levier collectif, pas une perte individuelle
Dans un contexte de désengagement croissant, le fameux "quiet quitting", perte de sens, turnover des jeunes talents : la mobilité interne agit comme un antidote.
Elle redonne de la perspective, de la confiance et du mouvement.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes :
- les entreprises qui misent sur la mobilité interne retiennent 4,2x plus leurs collaborateurs1,
- multiplient par 2,2 la productivité de leurs talents à haut potentiel2,
- et voient leurs employés rester 41 % plus longtemps que dans les entreprises où la mobilité est faible3.
Faire bouger les collaborateurs, c’est donc bien plus qu’un enjeu RH.
C’est une stratégie de vitalité organisationnelle.
Et si on formait les managers à “libérer” les potentiels ?
Beaucoup de mobilités échouent parce qu’elles reposent sur une logique opportuniste (“un poste se libère, on y place quelqu’un”), plutôt que sur une logique structurée et proactive.
Former les managers à détecter, accompagner, projeter leurs talents, c’est investir dans un modèle durable.
Un manager qui favorise la mobilité interne n’est pas affaibli.
Il devient un accélérateur de carrière, un bâtisseur de réseau interne, un multiplicateur de valeur.
Et c’est précisément ce changement de posture que nous voyons émerger : le manager n’est plus seulement gardien de la performance, mais aussi de créer des opportunités d'évolution de carrière au sein de la même société.
Repenser la mobilité comme politique de fidélisation
65 % des salariés souhaitent aujourd’hui évoluer au sein même de leur entreprise plutôt qu’ailleurs selon le Baromètre 2024, d'Avenir Actifs4.
Encore faut-il que les passerelles existent et soient visibles.
Car la mobilité interne ne se décrète pas, elle se construit :
- par une cartographie claire des compétences et aspirations,
- par une culture managériale du mouvement,
- et par des outils qui rendent les opportunités transparentes et les parcours fluides.
C’est exactement ce que nous défendons chez Elevo : accompagner les entreprises pour faire circuler les talents, sécuriser les transitions et renforcer la fidélité.
La mobilité interne, ce n’est pas “laisser partir”.
C’est donner envie de rester.
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